カスタマーレビュー
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リーダシップを発揮できるマネージャーはどれだけいるのか？　　（2007-11-23）
　同僚がMBAをとるにあたって教科書として使用していたものを譲り受けました。若干経年劣化しているか、と思いきやアカデミックなアプローチでリーダーシップの普遍的な在り様を示しているので、これからリーダーシップを学ぼうとしている学生、社会人に適した書籍と思われます。私は実際の業務や、企業における変革についての具体例から入り、学術的なまとめとして読み進めました。

それぞれの章は関連しているものの個別の論文として捕らえられます。その中で第1章　リーダーとマネージャーの違い　はとかく同一視されがちな両者の相違点を明確に分類しており興味深く読むことができました。両者はともに1.課題の特定、2.課題達成を可能にする人的ネットワークも構築、3.実際に課題を達成させる、と言う点で共通していますが、その方法論はリーダーが「人心の統合」や「動機づけ」によりゴールを目指すのに対し、マネージャーは「組織編成と人員配置」や「コントロールと問題解決」の手法を用いる点で異なっています。コッターは、今後企業は真のリーダーシップを発揮できるマネージャー育成に投資していく必要があると論じています。

　第4章　変革のプロセス　その八段階　も秀逸でした。私はこの本を読む前にルー・ガースナーが卓越したリーダーシップを発揮して、瀕死のIBMを復活させた著書（巨象も踊る）を読んだのですが、ガースナーの手法はまさにこの八段階を実行した事により変革を成功させています。本書は具体的な事例があまり提示されていないので、抽象的な概念が具体的に示されている点で大変参考になると思います。

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出世する時読む本　　（2007-09-26）
Andrew S. Grove のOnly the Paranoid Surviveを先に読んだせいで、机上の論理に感じられたが、自分の立場が上がった時に読み返す必要がある内容でした。自分の読んだ本の順から魅力が薄れ、評価が下がりました。

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変革に携わっている方なら役に立つ内容ばかり！　　（2007-08-12）
組織変革に長年関わっている立場からこの本を読んで改めてはっきりと分かったことがある。
それは、「リーダシップ」と「マネジメント」ははっきりと分けて考えるべきだといういうこと。これを端的に表現しているのは、「リーダーシップとは変革を成し遂げる力量を指す」という言葉。逆を言えば、変革を成し遂げられないということは、リーダーシップがないということである。組織に属する人なら、この点は組織内を見てみると腑に落ちることが多いはず。

第２章「人を動かすパワーをどう獲得し行使するか？」では、人を動かすインフォーマルな４つのパワーについて述べているが、実際に経験のある人なら腑に落ちる内容ばかりだと思う。体系的に整理されていて、どういうパワーを使っているのかを理解して活用するのとしないのでは差が生じるはず。

第５章「変革への抵抗にどう対応するか？」では、どのように抵抗に対処すべきかという点が分かりやすく整理されている。実際に試行錯誤して対応していった経験の後、これを読んでみて全くその通り！と思わずにはいられなかった。こういったポイントを押さえながら変革を推進できるかどうかで、成果のスピード、失敗の確率を減らすことに大きな差がでると思う。

第４章「変革プロセス　その８段階」は、別途「企業変革力」や「企業変革ノート」と詳細に書かれた本があるので、より詳しく知りたければそちらを読むとよい。

変革に携わっている方なら役に立つ内容ばかり、自分が実践できているところ・いないところ、そういう確認に使ってもよいと思う。

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思考に奥深さが感じられない　　（2006-01-26）
各章（論文）ともうまくまとめてあり、論旨がはっきりしているので、筆者が優秀であることを感じさせるがそれだけである。これを読んで発想やものの見方が変わるということはなかった。
優秀なリーダーはこうであるとは書いてあるが、優秀なリーダーになるためにこうしなさいとは書いていないため、結局リーダーシップは才能によるのか？と思ってしまった。
マネジメントとの比較においてリーダーシップとは何かについての定義、変革を進める上でのプロセスについては為になった。

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マネージャーの行動分析論として実際的な視点　　（2004-12-15）
組織を上手く機能させることが目的のマネジメントに対比させ、組織に変化をもたらすリーダーシップの必要性・重要性を強調。変革プロセスは�@危機感の醸成�A変革ブロセス主導のチーム編成�Bビジョン構築�Cビジョン伝達�D社員の行動を支えるエンパワーメント実施�E成果を上げること�Fより困難な課題への挑戦�G新しい行動様式を組織文化の一部として根づかせる、とそのステップが説かれます。一般論であり、やり方やそれぞれの強弱は個別の事例によるのでしょうが、何れにしろ組織改革を志す際のひとつのフレームワークにはなりそうです。

面白かったのは、人を動かすパワーの分析(第二章)。内容は、�@マネージャーには様々な依存関係があり、公式的な組織やネットワークだけで仕事をしてはいない�Aそのパワーには恩義を感じさせること・経験や知識・マネージャーとの一体感等があり�B影響の行使の仕方には直接的・間接的な(状況に応じた効果的な)やり方がある(公式的・直接的な影響の与え方は反発を招く)�C長期的な影響の維持にはインセンティブを与える環境を変えること。このパワーの行使についての分析は実際的な示唆に富んでいると思います。

また、上司をマネジメントする(第三章)、つまり�@上司の目標・プレッシャー・強み・弱み・仕事のスタイル・情報収集の仕方(聞き手か読み手か)を知り�Aこうしたことを認識した上で上司に接する�B上司が何を求めているかを知ること、このことは意外とないがしろにされがち。第六章のマネージャーの行動分析は、一見散漫に見えるマネジメントの活動が、�@検討課題の設定�Aネットワーク構築�B課題に対するネットワークの利用、に分類されるというもの。突然の一見不可解なマネジメントの発言や行動に洞察が生まれます。